Todo el mundo mide satisfacción y muy pocos miden lo que decide si el cliente se queda. La diferencia entre un cliente contento y uno que vuelve.
La mayoría de las empresas de servicios mide la satisfacción de sus clientes. Es la pregunta más usada del mundo y se cuestiona poco. Y cuando un cliente grande se va, la encuesta anterior marcaba bien. Un ocho de diez. Nadie mintió en esa encuesta. La pregunta estaba mal.
El equipo que dio el servicio no falló. Lo que falla es el instrumento con el que la empresa se mira.
En 1995 se revisaron datos de varias industrias con una pregunta simple. Si los clientes satisfechos se quedan. En Xerox, los clientes que se decían apenas satisfechos tenían seis veces menos probabilidad de volver a comprar que los completamente satisfechos1. Satisfecho a secas no alcanza.
Un ocho en una encuesta de diez no dice que el cliente va a volver. Dice que no tiene una queja que valga la pena escribir. Son cosas distintas, y la diferencia se paga al año siguiente.
La satisfacción es una emoción en un momento. Es como tomarle la temperatura a alguien después de un analgésico. El número dice algo, pero no lo que la empresa necesita saber.
Lo que sí se conecta con que un cliente se quede o se vaya es cuánto esfuerzo le cuesta ser cliente. Cuántas veces tiene que llamar para resolver algo. Cuántas personas le piden que explique su situación de nuevo. Cuántos correos manda antes de recibir una respuesta útil. Nada de eso aparece en la pregunta de satisfacción.
Hay una forma de medirlo y es una sola pregunta. Qué tan fácil fue resolver lo que necesitaba.
En 2010 se publicó un estudio con más de 75,000 interacciones de servicio en varias industrias. De los clientes que reportaron poco esfuerzo, 94 % dijo que volvería a comprar y 1 % que hablaría mal de la empresa. De los que la pasaron mal para resolver su problema, 81 % dijo que iba a hablar mal de la empresa2.
Un cliente puede estar satisfecho con el trabajo y al mismo tiempo ir acumulando fricciones chicas que no sabe cómo nombrar. No va a dar una calificación baja, porque no está insatisfecho. Pero la próxima vez que alguien le ofrezca algo más simple, la decisión va a ser fácil. Esa es la diferencia entre medir el síntoma y medir la causa.
Hay empresas que llevan décadas operando bien. Sus clientes están contentos y lo dicen. Cuando se les pregunta a los dueños cómo saben que un cliente está por irse, la respuesta suele ser la misma. No lo saben. Se enteran cuando ya se fue.
No es que hagan mal su trabajo. Es que nadie voltea a ver lo invisible. Un cliente tuvo que mandar tres correos para confirmar un presupuesto. Otro esperó una semana un seguimiento que debió llegar en dos días. La experiencia de trabajar con la empresa depende de quién atiende ese día. Esas son las grietas que la satisfacción no detecta.
Nada de eso llega a la encuesta porque el cliente no lo considera una queja. Lo considera normal, hasta que alguien le muestra que puede ser distinto. Los clientes que se van así se van en silencio, y la empresa se queda con un ocho en la encuesta y una factura menos.
Hay una razón por la que las empresas prefieren medir satisfacción en vez de esfuerzo. La satisfacción da números cómodos. Un indicador alto cabe en una presentación y se celebra en la junta. Rara vez trae malas noticias.
El esfuerzo es distinto. Es incómodo porque muestra exactamente dónde se está fallando. Que el proceso de alta tiene pasos de más. Que muchas solicitudes de soporte necesitan más de un contacto para cerrarse. Dice cosas que nadie quiere escuchar y que la empresa necesita saber. Esa incomodidad es justo por lo que funciona.
En 1990 se midió en varias industrias de servicios que subir la retención 5 % mueve las utilidades entre 25 y 85 %3. Un cliente que se queda cuesta menos atender, compra más y recomienda. Cada cliente contento que se pierde es utilidad que ya estaba casi ganada, y en el reporte de satisfacción no aparece por qué.
Dos cambios chicos. Al cierre de cada servicio, junto a la pregunta de satisfacción, va la de esfuerzo. Qué tan fácil fue resolver lo que necesitaba. Y para los clientes más grandes se cuenta, por trimestre, cuántas veces el proceso no fluyó. Cuántos contactos hicieron falta, cuántas veces alguien tuvo que explicar lo mismo, dónde se acumuló fricción.
Lo que hemos visto al medirlo es que la fricción se concentra en dos o tres pasos del recorrido, casi siempre en los traspasos entre áreas. Nadie es dueño del paso y cada quien asume que el otro ya contestó. Arreglar esos dos o tres pasos cuesta menos que cualquier campaña para reponer al cliente que se fue.
Con eso la empresa deja de leer encuestas como calificación y empieza a leerlas como aviso. En Más clientes medimos justo eso antes de rediseñar nada, porque la radiografía va antes que la receta.
Si el esfuerzo predice mejor, queda una pregunta incómoda. Por qué se sigue midiendo satisfacción. La respuesta que hemos escuchado es que el número cómodo no obliga a cambiar nada.
Equipo Flow
