Por qué el estilo de liderazgo depende del contexto, los límites de los modelos más usados y cómo identificar el estilo por defecto con evidencia.
Una directora que dirige bien a su equipo de operaciones puede dirigir mal a su equipo de ventas. Con las mismas herramientas y la misma buena voluntad. El estilo que jala con operaciones se atora en ventas. Nos encontramos seguido con esa situación en los programas de desarrollo que acompañamos.
El estilo de liderazgo se suele tratar como un rasgo de personalidad. Alguien es directivo o es participativo, como si fuera un rasgo fijo. Hemos visto que esa idea traba el desarrollo de quien dirige. Un estilo es una respuesta a un contexto. Lo que sirve preguntar es cuántos estilos domina cada persona y si sabe cuándo cambiar.
Un estilo de liderazgo es un patrón de conducta al dirigir gente. Cómo se dan las instrucciones. Cuánto se explica y cuánto se ordena. Quién decide y quién ejecuta. Cómo se corrige un error y cómo se reconoce un acierto. Todo eso se observa desde afuera. Y se puede cambiar.
La personalidad es más estable que la conducta. Una persona introvertida puede dirigir una junta con mano firme si el momento lo pide. Una persona muy sociable puede acabar decidiendo todo sola. Lo que hemos visto en las empresas que acompañamos es que la gente dirige por costumbre, no por decisión. Toma el estilo que le salió bien alguna vez. Lo repite en todos lados.
En la investigación de Gallup sobre gerentes, el gerente explica al menos 70% de la variación en el compromiso de la gente entre unidades de negocio1. Eso pone la conducta de quien dirige en el centro de lo que la empresa vive día con día.
Hay decenas de modelos. Tres aparecen en la mayoría de los programas de liderazgo que nos toca revisar.
Ninguno de los tres está mal. El problema es el uso. Se aplica un cuestionario y sale una etiqueta. La persona se va con la etiqueta y desde ahí cada situación recibe la misma respuesta.
Hemos visto a gerentes con perfil democrático organizar una votación en plena crisis de entrega. Hemos visto a directores con perfil directivo dar instrucciones a un equipo de especialistas que sabía más que ellos. En los dos casos, el estilo estaba bien descrito. El contexto pedía otra cosa. La operación se atoró.
Preferimos trabajar con una matriz sencilla en lugar de una tipología. De un lado va el contexto. Del otro, la respuesta que pide. Quien dirige aprende a leer el contexto antes de elegir la respuesta.
El contexto se lee con tres preguntas. Qué tan urgente es la decisión. Qué tanto sabe el equipo del tema comparado con quien dirige. Qué tan alto es el costo de equivocarse. Con eso se ubica la situación en cuatro zonas.
El costo de equivocarse ajusta la zona. Con un error barato, se puede delegar aunque el equipo sepa poco, porque el aprendizaje sale más barato que la supervisión. Con un error caro, se supervisa aunque el equipo sepa mucho.
Lo que cambia con esta matriz es el orden de las preguntas. La gente que dirige suele preguntarse cómo soy yo. La matriz obliga a preguntarse qué pide esta situación. El estilo por defecto sigue existiendo, pero deja de ser la única respuesta.
En los programas que acompañamos, la mayoría de quienes dirigen se describe como participativa. Su equipo cuenta otra cosa. Esa distancia entre la autopercepción y lo que observa el equipo es el punto de partida del trabajo.
La evidencia se junta de tres fuentes. La primera es el equipo. Se pregunta a la gente dirigida qué hace su jefe en situaciones concretas. Cómo reacciona ante un error, cómo reparte el trabajo, cuánto explica. Se pregunta por conductas y no por adjetivos.
La segunda fuente es la observación directa. Nos sentamos en juntas reales y anotamos quién habla, quién decide y cuánto tiempo pasa entre que surge un tema y alguien lo cierra. Hemos visto a directores sorprenderse al ver en papel cuántas veces interrumpieron en una hora.
La tercera fuente son las decisiones recientes. Se toman las últimas diez decisiones importantes del área y se revisa cómo se tomaron. Quién las propuso, quién opinó y quién tuvo la última palabra. Ese registro muestra el patrón sin pedirle a nadie que se describa.
Con las tres fuentes se arma la radiografía antes de la receta. En una columna va lo que la persona cree que hace. En otra va lo que el equipo y las decisiones muestran. La diferencia entre columnas es el material de trabajo. Ahí se ve el estilo por defecto y en qué zonas de la matriz se atora.
En un programa que acompañamos para mandos medios de una empresa de manufactura, la mayoría se ubicó a sí misma en la zona de delegar. La observación mostró a la mayoría en la zona de dirigir. El programa no buscó cambiar su estilo. Buscó que aprendieran a reconocer cuándo el contexto pedía otro.
Un programa de desarrollo de líderes que arranca con etiquetas deja a la gente con una descripción de sí misma. Por eso empezamos por la evidencia y no por el cuestionario.
El acompañamiento que hacemos empieza con la evaluación de liderazgo. Se junta la evidencia de las tres fuentes y se contrasta con la autopercepción. De ahí sale el estilo por defecto de cada persona y las zonas de la matriz donde le cuesta cambiar.
Después viene la práctica. Cada quien elige dos situaciones reales de las próximas semanas donde el contexto pide un estilo distinto al suyo. Las prepara y las vive. Después las platica con alguien de Flow. Se repite hasta que la lectura del contexto salga sola.
El cierre es una segunda medición con el equipo. Se vuelve a preguntar por conductas y se compara con la primera. Lo que se busca es un rango más amplio de respuestas. No una etiqueta nueva.
Ese trabajo es parte del acompañamiento en organización y liderazgo. Cuando la duda es si un equipo directivo necesita esto o algo distinto, se resuelve mejor en una plática sobre cómo se toman las decisiones hoy en esa empresa.
Equipo Flow
