Anclaje
El primer número que aparece en una conversación jala todas las estimaciones que vienen después.
La gente ajusta a partir de esa cifra y casi siempre se queda corta.
Da igual si el número inicial tiene relación con lo que se decide o no.
En una empresa de servicios. Un despacho de arquitectura abre la propuesta con el alcance completo y su precio, y la plática queda anclada en el valor total del proyecto. Las versiones reducidas que vienen después se comparan contra ese número y no contra el paquete más barato.
Aplazamiento de la decisión
Cuando dos opciones son igual de atractivas por razones distintas, mucha gente no elige ninguna y pospone.
El conflicto entre dos alternativas buenas paraliza más que una sola opción regular, y agregar una tercera muchas veces solo aumenta la duda.
En una empresa de servicios. Una agencia de viajes corporativos manda tres itinerarios igual de buenos y la decisión queda en el aire. Cuando manda uno recomendado y explica por qué, la respuesta llega más rápido.
Arbitrariedad coherente
La disposición a pagar puede fijarse a partir de una cifra sin ningún fundamento y, de ahí en adelante, comportarse de forma ordenada.
Una vez que la persona acepta un nivel de precio, paga más por más cantidad y menos por menos.
Lo arbitrario es el punto de partida y la lógica que sigue es coherente.
En una empresa de servicios. Una empresa de mantenimiento siempre cotizó por hora y pasa a cotizar por resultado. Sus clientes aceptan el cambio cuando el primer número que ven ya viene en la lógica nueva. Si primero ven la tarifa por hora, todo lo demás se compara contra ella.
- Ariely, D., Loewenstein, G. y Prelec, D. (2003). "Coherent Arbitrariness": Stable Demand Curves Without Stable Preferences. The Quarterly Journal of Economics, 118(1), 73-106. https://doi.org/10.1162/00335530360535153
Arquitectura de decisiones
Es el diseño del contexto en el que alguien decide: qué opciones se ven primero, cuántas hay, cuál viene marcada por defecto y en qué orden se pide cada dato.
No existe un arreglo neutral, porque cualquier orden empuja hacia algún lado.
La única decisión real es si ese empujón se diseña a propósito o queda al azar.
En una empresa de servicios. En el formulario de contacto de una empresa de servicios, el orden de los campos cambia cuántas personas lo terminan. Eso ya es arquitectura de decisiones, la haya diseñado alguien o no.
Autoridad
Frente a una figura que se percibe como legítima, la gente cede su propio juicio más de lo que cree.
Los estudios clásicos de obediencia mostraron que las señales de autoridad cambian la conducta por sí solas, sin necesidad de un mejor argumento.
En una venta, la autoridad se lee en las credenciales, la claridad técnica y la consistencia.
En una empresa de servicios. Un despacho legal explica con precisión el marco aplicable antes de hablar de honorarios, y el regateo se reduce. La conversación deja de dar vueltas al precio y pasa al criterio.
Aversión a la ambigüedad
La gente prefiere un riesgo conocido a uno desconocido, incluso cuando el desconocido podría salir mejor.
Cuando faltan las probabilidades, la opción opaca se descarta.
La incertidumbre sobre las reglas cuesta más que la incertidumbre sobre el resultado.
En una empresa de servicios. Un proveedor publica su rango de precios y sus tiempos de entrega. Gana frente a otro que solo responde que depende del proyecto, aunque el segundo termine costando menos.
Aversión a la desigualdad
Las personas no maximizan solo su beneficio propio. Les importa cómo se reparte.
Aceptan menos con tal de no quedar en clara desventaja frente a otro, y a veces sacrifican algo propio para corregir un reparto que les parece injusto.
En una empresa de servicios. Cuando un cliente antiguo se entera de que el nuevo pagó menos por lo mismo, el enojo pesa más que la diferencia de dinero. Una política de precios que se pueda explicar sin incomodidad evita esa fuga.
Aversión a la pérdida
Perder algo pesa más que ganar algo del mismo tamaño.
En los experimentos originales el impacto de una pérdida fue sistemáticamente mayor que el de una ganancia equivalente.
Por eso la gente organiza sus decisiones alrededor de evitar el retroceso y no de buscar el avance.
En una empresa de servicios. Un despacho contable le muestra a un prospecto lo que hoy se pierde en errores de facturación. Eso mueve más que ofrecerle un ahorro futuro del mismo monto.
- Kahneman, D. y Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263. https://doi.org/10.2307/1914185
- Tversky, A. y Kahneman, D. (1991). Loss Aversion in Riskless Choice: A Reference-Dependent Model. The Quarterly Journal of Economics, 106(4), 1039-1061. https://doi.org/10.2307/2937956
Aversión a los algoritmos
Después de ver que un modelo se equivoca, la gente lo abandona más rápido de lo que abandonaría a una persona que cometió el mismo error.
La falla de una máquina se tolera peor que la falla humana, aunque la máquina acierte más en promedio. La confianza en lo automático es frágil.
En una empresa de servicios. Una empresa de servicios que automatiza el primer contacto necesita que ese contacto se equivoque poco al principio. Un tropiezo temprano hace que el cliente exija hablar con una persona de ahí en adelante.
- Dietvorst, B. J., Simmons, J. P. y Massey, C. (2015). Algorithm aversion: People erroneously avoid algorithms after seeing them err. Journal of Experimental Psychology: General, 144(1), 114-126. https://doi.org/10.1037/xge0000033
