Qué es la gestión del desempeño, los cuatro tramos del ciclo y dónde falla cada uno, cómo se ve en una operación intensa y un caso de logística.
La evaluación anual llega en diciembre y para entonces ya pasó todo lo que importaba. El cliente que se perdió a mitad de año no regresa con una calificación. La persona que quería crecer tampoco. El formato se llena y se firma. Después se guarda. La empresa cumple con un trámite y la gente recibe una calificación de algo que ya no puede cambiar.
Hemos visto ese formato en empresas de todos los tamaños. En la encuesta de Gallup sobre evaluaciones de desempeño, solo 14% de los empleados dijo estar muy de acuerdo con que su evaluación los inspira a mejorar1. El problema está en el diseño del sistema. La gestión del desempeño funciona como un ciclo de conversaciones a lo largo del año. La evaluación es un tramo de ese ciclo. Cuando es el único tramo, llega tarde.
La gestión del desempeño es el sistema con el que una empresa acuerda qué espera de cada persona, sigue el avance, corrige a tiempo y decide con base en resultados. Incluye objetivos, indicadores, conversaciones de seguimiento, retroalimentación, evaluación y calibración. Cuando está bien armado, conecta con incentivos, promociones y planes de desarrollo.
Se confunde seguido con la evaluación del desempeño. La evaluación es un momento. La gestión es el proceso completo que le da sentido a ese momento. Una empresa puede tener un formato de evaluación impecable y una gestión del desempeño inexistente. Pasa cuando nadie acordó objetivos en enero y en diciembre se califica contra lo que cada quien recuerda.
En Flow lo trabajamos dentro de la consultoría en desarrollo organizacional. Diseñamos el ciclo con la dirección y con recursos humanos, lo aterrizamos en la operación y capacitamos a quien lo va a correr. La empresa tiene que operarlo sola.
Un ciclo de gestión del desempeño tiene cuatro tramos. Cada uno tiene una falla típica que hemos visto repetirse.
El tramo que más se cae es el de seguimiento. En la misma encuesta de Gallup, casi la mitad de los empleados dijo recibir retroalimentación de su jefe unas pocas veces al año o menos1. Con esa frecuencia, la evaluación anual carga con todo el peso del sistema.
Las empresas de operación intensa tienen turnos, rutas, plantas o sucursales. Quien dirige un equipo ahí está apagando incendios. Platicar objetivos parece un lujo. Nos encontramos seguido con supervisores que tienen a su cargo a veinte personas y ninguna conversación de desempeño programada en el año.
Ahí el ciclo se acorta. Cada pieza se simplifica. Hemos visto funcionar cuatro ajustes en ese tipo de empresas.
La evaluación del desempeño en ese contexto se vuelve una revisión de lo que ya se platicó durante el semestre. Nadie llega sorprendido. Recursos humanos deja de perseguir formatos y pasa a cuidar que las conversaciones ocurran.
Los indicadores tienen que estar al alcance de la persona. En la medición de Gallup, solo 21% de los empleados dijo estar muy de acuerdo con que sus indicadores de desempeño están bajo su control2. Evaluar a un chofer por el margen de la empresa no le dice nada sobre su trabajo. Las entregas a tiempo y los incidentes en su ruta sí están en sus manos.
Una empresa de logística y transporte nos buscó sin cultura definida, sin visión de largo plazo y sin forma de medir si la gente jalaba hacia los resultados. Cada quien interpretaba el negocio a su manera. La evaluación existía en papel y nadie la usaba para decidir nada.
Empezamos por la dirección. Definimos con ellos la estrategia a diez años y la cultura completa, con propósito, misión, visión y valores activados en la operación. Sin eso, un ciclo de desempeño mide contra objetivos que nadie comparte.
Después armamos el ciclo. Objetivos por área ligados a la estrategia, indicadores que la operación ya generaba, evaluación y calibración entre jefes, y un esquema de incentivos alineado al resultado. Capacitamos al equipo de recursos humanos para correrlo.
El acompañamiento duró dieciocho meses. Hoy recursos humanos opera el ciclo sin nosotros. Hay una sola versión del negocio y una forma de saber si la gente jala hacia ella.
Hay señales sencillas. La evaluación anual se llena la última semana del año. Los objetivos de enero no se vuelven a ver hasta diciembre. Dos jefes califican distinto el mismo trabajo. Nadie sabe qué pasa con la calificación después de firmarla. Con dos señales ya da para platicar.
El primer paso con Flow es medir. Antes de rediseñar un formato queremos saber dónde se pierde rendimiento hoy, en quien dirige, en el equipo y en la organización. Un ciclo de desempeño nuevo encima de una estructura confusa no arregla nada. Con el diagnóstico se decide qué tramo del ciclo se trabaja primero y con quién. El detalle del acompañamiento está en organización y liderazgo. Para arrancar, basta con escribirnos.
Equipo Flow
