El mystery shopper mide si se cumplió el guion. Una auditoría de experiencia mide si el cliente quiso volver. Qué observa cada uno y qué decisión abre.
Alguien entra a la sucursal a media mañana con una lista en la cabeza. Cuánto tarda el saludo. Si le ofrecen algo más. Si quien atiende trae gafete y dice su nombre. Si la mesa estaba limpia y el baño tenía papel. Paga, sale, y en el coche llena un formato de muchos renglones.
Al final del mes llega un reporte con una calificación por sucursal. Alta, mes con mes. La dirección respira. El guion se está cumpliendo.
Lo que hemos visto después de esos reportes es otra cosa. La calificación sube y la venta repetida no se mueve. Nadie se queja. La gente que no volvió no dejó nota.
El mystery shopper contesta una pregunta muy concreta. Si la persona que atendió hizo lo que la empresa dijo que había que hacer. Es una pregunta sobre la empresa, medida desde adentro, con el guion de la empresa como vara.
La auditoría de experiencia contesta otra. Si el cliente, después de todo el recorrido, quiso volver. Y si no quiso, en qué momento se le fue la gana. Esa pregunta no tiene guion contra el cual calificar. Tiene un cliente que decide, y lo decide en silencio.
Las dos preguntas suenan parecidas y por eso se confunden. La mayoría compra la primera creyendo que responde la segunda. Se paga por saber si se cumplió el guion y se lee el reporte como si dijera que el cliente está contento. El reporte nunca dijo eso.
El guion es la receta. La experiencia es si el platillo gustó. Se puede seguir la receta al pie de la letra y servir algo que nadie pide dos veces.
El problema casi nunca es quien atiende. Hizo lo que se le pidió. Lo que falla es la pregunta que se le está haciendo al reporte.
Puestos lado a lado, los dos instrumentos responden distinto a las mismas tres preguntas.
Uno califica a la persona que atendió. La otra califica a la empresa. Por eso el primero se compra tan fácil y la segunda incomoda tanto.
En los recorridos que hemos hecho, los quiebres se repiten en tres lugares. Ninguno aparece en la hoja del mystery shopper, porque los tres ocurren fuera de la visita.
El primero es después del mostrador. La atención fue impecable y la cotización llegó una semana tarde, sin aviso. Quien atendió cumplió cada renglón. El cliente decidió sobre el renglón que no existía.
El segundo es el día que algo salió mal. El guion está escrito para la visita normal. No tiene renglón para el pedido que no llegó, la factura con el dato equivocado o la reservación que se perdió. Ese día es el que el cliente cuenta en la comida del domingo. Y ese día nadie lo estaba calificando.
El tercero es la segunda visita. El guion fue diseñado para recibir a un desconocido. Cuando alguien regresa, se le vuelve a preguntar lo mismo y se le vuelve a explicar lo mismo, con la misma cortesía de estreno. Se cumplió el guion. Y esa cortesía de estreno es justo lo que le avisa al cliente que nadie notó que volvió.
Hace tiempo trabajamos con un grupo de hospitalidad que quería subir el gasto en publicidad para traer más gente. Los convencimos de medir primero. Cada peso en anuncios estaba trayendo gente que después dejaba reseñas malas. El presupuesto de marketing estaba financiando su propio problema de reputación.
La distancia entre lo que la marca prometía y lo que entregaba estaba concentrada en dos lugares. Lo que se prometía y no se cumplía a tiempo, y lo que tardaba en resolverse cuando algo fallaba. Corregidos esos dos puntos e invitados los huéspedes a dejar reseñas nuevas, la calificación promedio subió tres puntos. Una corrección hizo lo que el gasto recurrente nunca iba a hacer.
Hay un modelo de finales de los años ochenta, publicado en Journal of Retailing, que sigue siendo la forma más útil que conocemos de ordenar esto. Dice que la calidad de un servicio es la distancia entre lo que el cliente esperaba y lo que percibió. Y que esa distancia se abre en varios lugares antes de llegar al cliente.
Entre lo que el cliente espera y lo que la dirección cree que espera. Entre lo que la dirección cree y el estándar que escribió. Entre el estándar y lo que se entrega. Entre lo que se entrega y lo que se prometió afuera.
El mystery shopper mide una sola de esas distancias. La que hay entre el estándar escrito y lo que se entregó. Es la más fácil de medir, y no es la que más cuesta. Las otras no se ven desde una visita.
Una auditoría de experiencia del servicio recorre todas. Empieza por lo que se prometió afuera, en la publicidad, en la página y en la boca de quien vende. Sigue con lo que el cliente espera de verdad, que rara vez es lo que la dirección supone. Recorre el servicio como lo recorre un cliente, del primer mensaje a la factura y a lo que pasa después.
Después se sienta con la gente que atiende. Qué les llega, qué les falta y qué resuelven de buena voluntad todos los días sin que nadie lo haya escrito. Ahí salen las cosas que nunca llegan a un reporte, porque cada quien resolvió su parte como pudo.
Y mide, con clientes reales, la distancia entre promesa y entrega en cinco dimensiones concretas. Lo que se ve. Si se cumple lo prometido. Qué tan rápido se responde. Cuánta confianza da. Y qué tanto se siente que hay alguien del otro lado.
De ahí sale un mapa con los momentos donde la promesa se rompe y cuánto cuesta cada uno. Y una lista corta de qué arreglar primero, para que el equipo no tenga que cambiarlo todo el mismo lunes.
Es la radiografía antes de la receta. El mystery shopper es el termómetro. Dice si hay fiebre. No dice de qué.
Trabajamos con una empresa de experiencias al aire libre que tenía cientos de clientes satisfechos. Una lista de visita no hubiera encontrado gran cosa que corregir. La gente salía contenta. La comunicación de la empresa construía marca y no pedía nada, ni un solo llamado claro a volver. Había una base completa de clientes satisfechos sin ningún motivo diseñado para regresar.
Ese es el punto ciego exacto del guion. El guion termina cuando el cliente se va contento. Para el negocio, la experiencia apenas empieza ahí.
Diseñamos el sistema de recompra, con motivos concretos para volver y un momento para invitarlos. Las rutas vendidas se triplicaron en un año. Todo ese crecimiento salió de una base que ya existía y que nadie estaba trabajando.
En 1995 la Harvard Business Review publicó un artículo cuyo título sigue incomodando. Por qué se van los clientes satisfechos. Treinta años después la pregunta sigue abierta en cualquier empresa mediana de México, porque el instrumento que se compra para contestarla no la puede contestar.
Después de auditar, quien dirige debería poder contestar esto sin voltear a ver a nadie.
Si la única respuesta disponible es una calificación de visita, se está midiendo el guion y se está adivinando el resto. Ese es el trabajo que hacemos cuando una empresa quiere más clientes de los que ya tiene, antes de pagar por traer nuevos. En el blog hay más sobre lo que pasa cuando la experiencia se deja a la buena voluntad de quien atiende ese día.
El mes que entra la lista se vuelve a llenar y la calificación va a salir alta otra vez. El cliente que regresó y al que le volvieron a preguntar su nombre no aparece en esa hoja. Tampoco el que ya no regresó. A ninguno de los dos lo está viendo el instrumento que la empresa está pagando.
Equipo Flow
