El servicio salió bien, el cliente quedó contento y no volvió. Lo que decide la recompra no es lo que mide la encuesta de satisfacción.
En muchas empresas de servicios pasa lo mismo al revisar la lista de clientes del año anterior. Aparecen varios que quedaron contentos, que dijeron que sí volverían y que no volvieron. No hubo queja. No hubo un competidor más barato. No regresaron.
La explicación de cajón es que así es el mercado. Y el equipo que dio el servicio no tiene la culpa, porque el servicio salió bien. Lo que hemos visto es que la satisfacción y la recompra no son la misma cosa, y lo que decide la segunda no es lo que mide la encuesta de la primera.
Hace tres décadas se revisaron datos de varias industrias con una pregunta simple. ¿Los clientes satisfechos se quedan? En mercados donde el cliente tiene alternativas, los que se describían como satisfechos se iban con una frecuencia que sorprendió a los autores. Solo los completamente satisfechos se comportaban como leales1.
Un ocho en una encuesta de diez no dice que el cliente va a volver. Dice que no tiene una queja que valga la pena escribir. Son cosas distintas, y la diferencia se paga al año siguiente.
Lo que sí predice algo es la intención que el cliente se lleva al salir. En 1996 se midió que la calidad percibida del servicio se conecta con intenciones concretas. Quedarse, pagar más, recomendar o cambiar de proveedor2. Esa intención se forma con dos mecanismos que rara vez se diseñan.
Un médico y un psicólogo pidieron a pacientes que calificaran su dolor minuto a minuto durante una colonoscopia, y al terminar, que calificaran la experiencia completa. El recuerdo no promediaba los minutos. Se explicaba casi por completo por dos puntos, el momento más intenso y el final3.
Antes de eso, el mismo grupo había hecho algo más raro con la mano metida en agua helada. Cuando a la experiencia se le agregaba un tramo final un poquito menos frío, la gente la recordaba mejor y prefería repetirla, aunque en total hubiera durado más4. La duración casi no cuenta. El final cuenta muchísimo.
En la mayoría de las empresas de servicios el final es una factura. O un correo administrativo de cierre. O nada, el proyecto se apaga. Si el último recuerdo es un trámite, el servicio entero se archiva como un trámite. Las semanas de buen trabajo no lo compensan, porque la memoria no promedia.
Supongamos que el cliente sí recuerda bien la experiencia. Para volver todavía tiene que escribir, pedir cotización, elegir alcance y aprobarlo con alguien más. Cada paso es una decisión chica, y ahí es donde se cae la recompra.
En 1988 se mostró que, ante una decisión, la gente se queda con lo que ya tiene con una frecuencia que ninguna preferencia explica5. Cuando el servicio terminó, lo que el cliente ya tiene es la situación sin el servicio. Volver exige una acción. No volver, ninguna.
Y cuando hay opciones parecidas entre las cuales elegir, repetir el mismo paquete, ampliarlo o esperar al siguiente trimestre, la salida más frecuente es no escoger ninguna. En 1992 se midió que agregar una alternativa atractiva aumenta la proporción de gente que decide no decidir6. El cliente nunca dijo que no. Le da vueltas, la deja para después, y después no llega.
En empresas de servicios se midió que un cliente que se queda deja más dinero cada año. Cuesta menos atender, compra más y recomienda7. Cada cliente contento que no regresa es utilidad que ya estaba casi ganada y se dejó ir, y en el reporte nadie la voltea a ver. Quien quiera ponerle número propio lo puede hacer con la calculadora del costo de la fricción, que tiene un paso dedicado a volver.
Nada de esto se arregla con una encuesta más larga ni con un descuento de recompra. Se arregla diseñando dos cosas que hoy casi nadie diseña.
El final. El cierre del servicio es el momento que más pesa en la memoria y suele ser el más descuidado. Un cierre diseñado tiene un resumen de lo que cambió para el cliente, no de lo que hizo el proveedor. Tiene un reconocimiento a la gente del cliente que participó. Y tiene una conversación sobre qué sigue. Se agenda desde el arranque del proyecto, como cualquier otro entregable, y no depende de quién atienda ese día.
El camino de regreso. Si volver depende de que el cliente tome la iniciativa, la inercia juega en contra. Si la empresa propone el siguiente paso con fecha, alcance y una sola alternativa, la inercia juega a favor. Ahora lo que exige acción es decir que no.
Hay dos ajustes más chicos. Un cliente que ya conoce a la empresa no necesita el proceso de venta completo otra vez, y cada paso que se le ahorra es un momento menos para aplazar. Y al cierre, junto a la pregunta de qué tan satisfecho quedó, va otra: qué tendría que pasar para trabajar juntos de nuevo. La segunda respuesta dice qué diseñar.
En Más clientes trabajamos justo ese tramo del recorrido. Cómo se cierra, qué recuerda el cliente y qué tiene que hacer para volver. El marco completo está en la guía de economía del comportamiento para empresas y los términos, de pico y final a statu quo, en el glosario.
La lista del año siguiente va a seguir apareciendo. La diferencia es que esos nombres ya no van a ser un misterio. Van a ser un final que nadie diseñó y una decisión que nadie facilitó, y las dos cosas se arreglan en el siguiente proyecto.
Sobre el mismo hilo escribimos del mapa del recorrido del cliente y del embudo de ventas.
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