Por qué tantas ventas se pierden contra nadie, cómo detectar riesgo, falta de consenso y costo de cambiar en la conversación y qué hacer en cada caso.
Un cliente pide la cotización, hace buenas preguntas y agradece la presentación. Después deja de contestar o pide unas semanas más para pensarlo. En el reporte de ventas esa oportunidad sigue abierta durante meses y luego se cierra como perdida. Nadie sabe contra quién se perdió. Nos encontramos seguido con equipos comerciales donde esa columna de oportunidades en espera es la más larga del reporte.
En una investigación de 2020 sobre 2.5 millones de conversaciones de venta grabadas, entre 40 y 60% de las ventas perdidas se atribuyen a la indecisión del comprador1. Ese cliente se quedó con lo que ya tenía, sin firmar con nadie. Antes de revisar el discurso del equipo, conviene revisar contra quién se están perdiendo las ventas.
Cuando se pierde contra un rival, el equipo sabe qué hacer. Compara precios, ajusta la propuesta y enseña lo que el otro no tiene. Contra la inacción, ese mismo esfuerzo no mueve nada. El cliente ya cree que el servicio es bueno. Lo frena el miedo a equivocarse, el desacuerdo dentro de su empresa o lo que le cuesta cambiar.
Vender contra un rival y vender contra la inacción piden cosas distintas:
Muchos equipos venden contra la inacción como si tuvieran enfrente a un rival. Suben la presión, mandan otra presentación y ofrecen un descuento con fecha límite. La misma investigación encontró que meterle miedo al cliente de perderse la oportunidad sale contraproducente la mayor parte de las veces1.
Por eso conviene separar en el reporte las ventas perdidas contra un competidor de las que se quedaron sin decisión. Esa separación dice dónde trabajar primero.
Hemos visto que el comprador que se queda quieto suele cargar con una de tres razones. Cada una se nota en la conversación. Cada una pide algo distinto del vendedor.
El cliente teme que el proyecto salga mal y que la culpa le caiga a él. Ese miedo crece cuando la compra es nueva para su empresa. También crece cuando ya lo quemó un proveedor anterior.
Se detecta en preguntas sobre qué pasa si no funciona, quién más lo ha hecho y cuánto tarda en verse algo. Otra señal es que pida más referencias después de haber recibido varias.
Ahí sirve reducir el tamaño de la primera decisión. Se puede ofrecer una fase inicial acotada, un piloto con fecha de revisión o una entrega garantizada. Cualquiera de las tres baja el riesgo sin bajar el precio. El vendedor recomienda un camino concreto. Si el cliente pide comparar más alternativas, el vendedor vuelve a su recomendación y explica por qué la sostiene.
Quien habla con el vendedor rara vez decide solo. Hay un director de finanzas que no estuvo en la junta. Hay un socio que prefiere esperar. Hay un área que va a cargar con el cambio. Cada quien tiene su propia objeción y el vendedor escucha una sola.
Se nota cuando el contacto dice que lo tiene que platicar con su equipo y no sabe decir con quién. También cuando las reuniones se mueven de fecha y cambian los asistentes. Si en esa empresa las juntas no deciden, la venta se atora con ellas.
Ahí el trabajo es preguntar quién más decide y qué le preocupa a cada uno. Después toca darle al contacto material para defender la compra adentro. Para eso sirve una página con el problema, el costo de no resolverlo y la primera fase. Funciona mejor que una presentación de cuarenta láminas. El vendedor puede pedir una reunión corta con quien firma. Conviene que la proponga el propio contacto.
Cambiar de proveedor o de forma de trabajar cuesta tiempo, dinero y atención. El cliente lo sabe aunque no lo diga. Lo que tiene hoy funciona a medias y su equipo ya se acostumbró.
Se detecta en frases como "ahorita no es buen momento" o "primero tenemos que terminar otro proyecto". También cuando el cliente pregunta más por la transición que por el resultado.
Ahí conviene poner en la mesa el costo de quedarse igual, con los números del propio cliente. Se calculan las horas que se van en el proceso actual, los clientes que se pierden por él y lo que cuesta cada mes de espera. En paralelo, el vendedor presenta un plan de transición donde el equipo del cliente cargue lo menos posible.
En una misma venta pueden aparecer las tres razones. Después de cada reunión, el vendedor anota cuál apareció y qué va a preguntar en la siguiente llamada.
Los procesos comerciales que revisamos suelen estar armados para ganarle a otro proveedor. Tienen comparativos, listas de precios y argumentos de diferencia. Pocos tienen pasos pensados para un cliente que ya está convencido y no se mueve.
En una empresa de paisajismo que acompañamos, la propuesta se enviaba y después venían semanas de silencio. No había un proceso de seguimiento diseñado. El equipo ponía el mismo esfuerzo en un prospecto de $20,000 que en uno de $2,000,000. Rediseñamos el proceso comercial completo. El ticket promedio se triplicó.
Una auditoría de ventas recorre el proceso como lo vive el comprador. Revisa cada seguimiento, cada propuesta y cada momento en que el cliente tiene que decidir algo. De ahí sale dónde se cae la venta y cuál de las tres razones pesa más en esa empresa.
La base de ese trabajo es la economía del comportamiento. La gente decide con atajos, evita pérdidas y se queda con lo conocido cuando lo nuevo se ve incierto. Con eso en mente se ordena el proceso. Se decide qué pide cada paso, qué riesgo quita y quién del lado del cliente tiene que estar.
Auditar y diseñar la experiencia de venta es parte del trabajo que compartimos en más clientes.
El primer paso es contar. Se toman las oportunidades perdidas del último trimestre. Se separan en dos grupos. En uno van las que firmaron con otro proveedor. En el otro, las que se quedaron sin decisión.
Para el segundo grupo, el equipo revisa sus notas y marca en cada caso si pesó el riesgo, el consenso o el costo de cambiar. Cuando las notas no alcanzan para saberlo, el siguiente paso es llamar a tres de esos clientes. La pregunta es qué les faltó para decidir.
Ese conteo se puede cruzar con el embudo de ventas para ver en qué etapa se quedan quietos. Con eso, quien dirige el área comercial sabe si el ajuste va en el discurso del equipo o en el diseño del proceso. Si buena parte de las pérdidas son por inacción, el trabajo empieza en el proceso. Cuando quieran revisarlo con nosotros, lo podemos platicar.
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