Una hora, seis personas con criterio y ninguna decisión. Tres mecanismos que frenan a un grupo y qué cambiar en el orden de la junta para decidir.
Seis personas con criterio, un tema que todos reconocen como importante y una hora de junta. Al final sale la frase que cierra la mayoría de las juntas en la mayoría de las empresas: "lo seguimos viendo la próxima semana".
No es un problema de inteligencia ni de compromiso. Es que un grupo decidiendo junto tiene mecanismos propios que trabajan en contra de la decisión, y casi ningún formato de junta los toma en cuenta. Se han documentado por lo menos tres.
En 1985 se dio a varios grupos información sobre candidatos a un puesto. Cuando toda la información estaba repartida entre todos, los grupos elegían bien. Cuando parte de la información estaba en manos de una sola persona, los grupos discutían lo que todos compartían y dejaban fuera lo que solo uno sabía. Y elegían peor, aunque en conjunto tuvieran todo lo necesario para elegir bien1.
En una junta real se repite lo que ya está en el reporte y se comenta lo que todos vieron en el correo, mientras el dato que cambiaría la decisión se queda atorado en quien no ha hablado. Al revisar dos décadas de investigación sobre grupos, ese patrón apareció como uno de los hallazgos más estables del campo2.
En 1987 se comparó a grupos que generaban ideas juntos con el mismo número de personas trabajando por separado y juntando sus ideas después. Las personas por separado produjeron más ideas y mejores. La causa principal no era la pena ni la flojera. Era el bloqueo. Mientras alguien habla, los demás tienen que esperar, y en la espera pierden o descartan lo que iban a decir3.
Toda junta en la que habla una persona a la vez está sujeta a esto. Si la junta arranca con discusión abierta, la mayor parte de lo que el grupo sabe se pierde.
En 1992 se mostró que cuando una decisión implica elegir entre opciones atractivas y parecidas, la respuesta más frecuente es aplazar. Agregar una segunda alternativa buena aumentaba la proporción de personas que decidían no decidir4. Con consumidores pasó algo parecido. Más opciones atraen más atención y producen menos compras5.
Es el menú de doce páginas, donde se termina pidiendo lo de siempre.
La junta típica hace lo contrario. Abre el tema, pone todas las alternativas sobre la mesa, las discute a la vez y le pide al grupo que elija. Entre varias opciones parecidas, aplazar es la salida natural, y nadie lo vive como una falla. Cada quien sale con la sensación de haber analizado a fondo, que es justo lo que pasa cuando se compara mucho y se decide poco.
Cuando por fin se decide algo, la fecha se fija con optimismo. En 1994 se mostró que la gente subestima de forma sistemática cuánto tardará en terminar una tarea, aunque conozca su historial de retrasos6. El primer retraso reabre el tema en la siguiente junta.
Nada de esto se resuelve con más disciplina ni con una agenda más estricta. Se resuelve cambiando el orden en que pasan las cosas.
Escribir antes de hablar. Antes de abrir la discusión, cada persona escribe en silencio, tres o cuatro minutos, lo que sabe del tema y lo que propondría. Después se lee todo. Esto ataca los dos primeros mecanismos a la vez. Saca la información que solo tiene una persona y evita que la espera se coma las ideas.
Una recomendación, no un menú. Quien convoca trae una propuesta concreta y, como mucho, una alternativa. La junta sirve para mejorarla o rechazarla, no para construirla desde cero.
Decir al inicio, en una frase, qué significa decidido: "salimos de aquí con esto aprobado o rechazado, con responsable y fecha". Si no hay decisión que tomar, no hay junta. Hay un correo.
Fijar fechas con el historial enfrente. Antes de comprometer un plazo, preguntar cuánto tardó la última tarea parecida. El optimismo se corrige mirando lo que pasó, no lo que se desea.
Y cerrar con la decisión escrita. Los últimos cinco minutos son para leer en voz alta qué se decidió, quién lo hace y cuándo. Lo que no se escribe queda en el aire y se vuelve a discutir.
Ninguno de estos cambios necesita una herramienta nueva ni una capacitación. Necesitan que quien convoca prepare una propuesta, reserve tres minutos de silencio al inicio y cinco de lectura al final. Es poco trabajo y cambia el resultado de la hora completa.
En organización y liderazgo trabajamos con equipos directivos justo este punto. Cómo se toman las decisiones y cómo se sostienen después. Cuando la decisión es grande y pide salir de la oficina, el formato es un offsite con agenda, y en empresas de team building en Querétaro está cómo distinguirlo de un rally. El marco completo está en la guía de economía del comportamiento para empresas y los términos, de aplazamiento de la decisión a falacia de la planificación, en el glosario.
La siguiente junta va a tener a las mismas personas con el mismo criterio. Lo que cambia es que la propuesta llega escrita y los primeros tres minutos son de silencio. Con eso alcanza para salir con una decisión, un responsable y una fecha.
Sobre el mismo hilo escribimos de estilos de liderazgo y de coaching ejecutivo.
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