Cómo diseñar el proceso de ventas a partir de las decisiones del cliente, con evidencia de avance, criterios de salida por etapa y poco registro.
En muchas empresas, el proceso de ventas es la lista de etapas que trae el CRM. Prospecto, primera reunión, propuesta enviada, negociación y cierre. Cada etapa marca algo que hizo el vendedor. El reporte avanza cuando el vendedor se mueve.
Del otro lado, el cliente tiene que tomar varias decisiones antes de firmar. Tiene que aceptar que el problema le cuesta. Tiene que decidir que lo resuelve este año. Tiene que convencer a quien firma y a quien paga. Esas decisiones no tienen columna. Una oportunidad puede marcar negociación mientras el cliente sigue sin decidir si el problema es urgente.
Hemos visto equipos comerciales con el CRM bien configurado y un pronóstico que no se cumple. En esos casos, el proceso se diseñó desde la agenda del vendedor. El cliente se atora en decisiones que ninguna etapa registra.
El proceso de ventas es la secuencia de decisiones que el cliente toma para comprar. Cada decisión es una etapa. En cada etapa, la empresa ayuda a que esa decisión se tome con buena información.
En una empresa mediana de servicios, el cliente suele recorrer seis decisiones, desde notar el problema hasta arrancar el trabajo.
Ordenar el proceso así cambia qué etapas existen. La propuesta deja de ser etapa. Pasa a ser una herramienta dentro de la decisión de elegir proveedor. El acuerdo interno del cliente aparece como etapa propia. En los CRM que revisamos, esa etapa no suele tener columna. El arranque también entra al proceso, porque el cliente sigue decidiendo después de firmar. Si los primeros días salen mal, la segunda compra se cae.
Las decisiones cambian según el negocio. Una empresa que vende proyectos de seis meses puede tener más etapas que una que vende un servicio mensual. El criterio se mantiene en todos los casos. Cada etapa lleva el nombre de algo que decide el cliente.
Con una desarrolladora inmobiliaria nos encontramos con que cada asesor hacía su propio recorrido, su propio discurso y su propio seguimiento. Los inversionistas llegaban con miedos reales y ninguna etapa del proceso los atendía. No decían que no. Dejaban de contestar. Rediseñamos el sistema de venta completo y las ventas subieron 20%.
Una etapa se diseña a partir de la evidencia de que el cliente avanzó. La actividad del vendedor no cuenta como evidencia. Hacer la llamada, mandar la presentación y agendar la demostración dependen solo de la empresa. Pueden ocurrir con un cliente que no se ha movido.
La evidencia de avance es algo que hizo o dijo el cliente. Cada actividad del vendedor tiene una evidencia del cliente que le corresponde.
Cada etapa se escribe en una ficha corta. La ficha dice qué decide el cliente, con qué evidencia se sabe que lo decidió y qué hace la empresa para facilitarlo. Cabe en media página.
Lo que hace la empresa en cada etapa sale de lo que el cliente necesita para decidir. Si tiene que convencer a su director de finanzas, necesita una página que pueda reenviar sin explicar nada. Si duda de la urgencia, necesita ver cuánto le cuesta cada mes de espera con sus propios números. El material de venta se diseña para esas decisiones. El material que no ayuda a ninguna se deja de producir.
Un criterio de salida dice cuándo una oportunidad pasa a la siguiente etapa. Se escribe como un hecho que se contesta con sí o no. Lo puede revisar alguien que no lleva esa cuenta. Si para contestarlo hay que preguntarle al vendedor cómo la ve, el criterio todavía no sirve.
Cada una de las seis decisiones tiene un criterio de salida que el cliente cumple o no cumple.
Los criterios se escriben con el equipo comercial. Después se prueban con oportunidades reales. Hemos visto que el primer borrador trae criterios que nadie puede verificar, como "el cliente está interesado". Esos se reescriben hasta que describen algo que el cliente hizo.
Con criterios de salida, el seguimiento se discute con hechos. Una oportunidad que no cumple su criterio se queda en su etapa, aunque el vendedor tenga la corazonada de que sí se cierra. El pronóstico puede bajar el primer mes. Desde ahí, cada oportunidad que avanza tiene detrás algo que hizo el cliente.
El riesgo de diseñar etapas es llenar de campos y reportes a un equipo que ya está hasta el tope. En la encuesta de Salesforce de 2022 a profesionales de ventas, los vendedores dedicaban solo 28% de su semana a vender1. El resto se les iba en gestionar oportunidades, capturar datos y otras tareas.
Un proceso diseñado desde el cliente pide poco registro. Por etapa basta un campo con la evidencia, escrita con las palabras del cliente. A eso se suman la fecha del siguiente paso y el nombre de quien lo lleva. Cualquier otro campo tiene que justificar qué decisión de la empresa cambia con él. Si nadie lo usa para decidir, se quita.
La revisión semanal de oportunidades también se acorta. Ya no se recorre cada cuenta. La junta primero revisa qué oportunidades cumplieron su criterio de salida. Después revisa las que llevan dos semanas sin evidencia nueva. Para cada una de esas se acuerda el siguiente paso, con fecha y con dueño.
Con una empresa de paisajismo corporativo rediseñamos el proceso comercial completo. Se invertía el mismo esfuerzo en un prospecto de veinte mil pesos que en uno de dos millones. La propuesta salía y después venían semanas de silencio. Separamos los prospectos por lo que valían. Cada seguimiento quedó con fecha y con dueño. El ticket promedio se triplicó.
El CRM se configura al final. Primero se escriben las decisiones y los criterios en una hoja. Se prueban un mes con las oportunidades vivas. Cuando el proceso ya jala en la hoja, se pasa a la herramienta. Configurarlo antes obliga a llenar campos que nadie sabe para qué sirven.
El primer paso cabe en un par de semanas. Se toman las últimas diez ventas cerradas. Se platica con esos clientes. La pregunta es qué tuvieron que decidir antes de firmar, en qué orden y con quién. Las respuestas se anotan como decisiones, con el verbo del cliente.
Después se ponen esas decisiones junto a las etapas que hoy tiene el CRM. Las etapas que no corresponden a ninguna decisión del cliente se quitan o se juntan con otra. Las decisiones sin etapa se agregan. Cada etapa recibe un criterio de salida en una oración.
Ese mapa se cruza con el embudo de ventas para ver en qué decisión se cae la gente. Si muchas oportunidades se quedan quietas sin firmar con nadie, conviene revisar también la inacción del comprador.
Diseñar el proceso desde las decisiones del cliente es parte del trabajo que compartimos en más clientes. Arranca con una auditoría de la experiencia de venta y sigue con el diseño de cada etapa junto al equipo comercial. Si quieren revisar su proceso con nosotros, lo podemos platicar.
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