Tres fallas que se confunden con mala comunicación (información, decisión, conflicto no dicho), cómo distinguirlas y qué ritual cambia cada una.
Cuando una empresa nos pide un taller de comunicación, lo primero que hacemos es pedir ejemplos. Un correo que nadie contestó. Un cambio de precio que el área de servicio supo por el cliente. Un acuerdo que se tomó en junta y se deshizo a la semana. Con cinco o seis ejemplos sobre la mesa, el problema cambia de nombre. En esos ejemplos el asunto pocas veces es que la gente no sepa explicarse.
Nos encontramos seguido con lo mismo. Hay una decisión pendiente que nadie quiere tomar. Como nadie la toma, cada quien la interpreta por su lado. Y las interpretaciones distintas se viven como falta de comunicación.
Hemos visto por qué la petición llega con esa etiqueta. Decir que falta comunicación no señala a nadie. El pendiente se queda sin dueño. Por eso el taller se pide con facilidad y se aprueba sin discusión.
Sí hay un dato que sostiene la sensación de confusión. En la encuesta de Gallup de 2024 a empleados de Estados Unidos, solo 46% dijo saber con claridad qué se espera de ellos en el trabajo, contra 56% en marzo de 20201.
La encuesta es de otro país y el número no describe a México. La pregunta sí sirve aquí. Para que alguien sepa qué se espera de él, primero hay que decidirlo y luego hay que decirlo.
Por eso, en el acompañamiento de organización y liderazgo, buscamos la decisión que falta antes de tocar los canales.
Hemos visto tres fallas distintas debajo de esa etiqueta. Desde afuera se parecen. Se resuelven con herramientas distintas y confundirlas cuesta meses.
La primera falla es la única que se arregla con comunicación. Las otras dos se esconden detrás de ella. En las empresas que acompañamos, la falla de decisión es la más frecuente de las tres. También es la que menos gente quiere nombrar.
Cuando dos áreas creen que la misma decisión es suya, la falla ya viene del diseño. Ese caso lo tratamos aparte en silos organizacionales.
Hay una prueba que hacemos en la primera semana de un diagnóstico. Se toman cinco acuerdos recientes que, según la empresa, se comunicaron mal. Para cada uno se contestan tres preguntas por escrito.
Con las respuestas, cada acuerdo cae en una de las tres fallas. Si el dato existía y no llegó, la falla es de información. Si nadie decidió, la falla es de decisión. Si alguien decidió y otra persona no lo aceptó en silencio, la falla es de conflicto no dicho.
El ejercicio toma dos horas. Suele incomodar. Con frecuencia aparece una decisión que lleva meses en el aire y que todos conocen. Nadie la había puesto por escrito. Ponerla por escrito la vuelve un pendiente con dueño.
Otra señal que usamos es si la gente sigue preguntando. En la falla de decisión ya dejó de hacerlo. Sabe que la respuesta no va a llegar y se acomoda con lo que hay. Desde dirección ese silencio se lee como conformidad. Sobre lo que cuesta hablar en una junta escribimos en seguridad psicológica.
Un ritual es algo que se repite en calendario, con dueño y con un resultado esperado. Cada falla tiene el suyo. Hemos visto empresas sostener el ritual equivocado durante meses sin que nada se mueva.
Para la falla de información, el ritual es un solo lugar donde vive el dato y una revisión corta cada semana. En esa revisión cada área dice qué cambió y qué necesita del resto. Quince minutos alcanzan si la agenda es fija. El dato deja de depender de la buena voluntad de quien recibió el correo.
Para la falla de decisión, el ritual empieza con una lista escrita de quién decide qué y hasta qué monto. Después viene la junta de dirección con una regla sencilla. Ningún tema sale de la junta sin decisión o sin fecha de decisión. Lo que no se decide se anota con nombre y fecha, y regresa la semana siguiente. Sobre esa junta escribimos en por qué las juntas no deciden.
Para el conflicto no dicho, el ritual va antes de decidir. Nosotros abrimos cada decisión importante con una ronda por turnos. Cada persona dice qué le preocupa de la propuesta antes de que empiece la discusión. Nadie responde durante la ronda. Con eso, el desacuerdo queda dicho antes de la decisión. Quien no estaba de acuerdo ya lo dijo y quedó registrado. Después se compromete con lo que se decidió.
Lo que hemos visto que no jala es aplicar un taller de comunicación a una falla de decisión. La gente sale con más herramientas para explicar algo que sigue sin decidirse. Tres meses después la empresa vuelve a pedir el mismo taller.
Tampoco jala instalar los tres rituales al mismo tiempo. La empresa se satura y ninguno se sostiene. Se empieza por la falla más frecuente en la prueba de los cinco acuerdos. Se sostiene ese ritual ocho semanas. Después se agrega el siguiente.
Antes de contratar un taller, conviene hacer la prueba de los cinco acuerdos. Toma dos horas y dice qué tipo de falla tiene la empresa. Con eso se decide si hace falta un canal, una lista de quién decide o un espacio para el desacuerdo.
Ese diagnóstico es la primera parte del acompañamiento que hacemos en organización y liderazgo. Primero medimos dónde se atora la empresa. Luego diseñamos los rituales con quien los va a operar. Al final acompañamos a la dirección mientras los sostiene. Cuando una empresa quiere saber cuál de las tres fallas tiene, se puede platicar con nosotros.
Equipo Flow
