Por qué aparecen silos en empresas donde la gente se lleva bien, cómo se ven desde adentro y qué sí los cierra.
En las empresas donde vemos silos, la gente se lleva bien y trabaja muchísimo. Un área entrega algo que la otra ya había hecho. Dos personas le piden el mismo dato al mismo cliente en la misma semana. Un acuerdo se toma en una junta y se deshace en otra tres días después, sin mala intención.
La explicación fácil es que la gente no quiere colaborar. Rara vez es eso. Cada quien corre. Cada quien corre por su lado.
El silo lo produce el diseño. Hay objetivos por área. No hay un resultado compartido. La información no baja ni cruza, se queda en la cabeza de quien la recibió. Y las decisiones pasan por las mismas dos personas, que terminan metidas en todo y apagando incendios que nadie prendió a propósito.
Quien dirige lo sospecha antes de poder nombrarlo. En la encuesta global de Deloitte de 2026 a la alta dirección, 66% dijo que las áreas tradicionales de una empresa tienen que cambiar, y solo 7% dijo estar avanzando en eso1.
Es una encuesta global y Deloitte no detalla la muestra por país, así que el número no dice nada de México. Lo que viaja es la distancia entre esas dos cifras. Se ve el problema y no se mueve.
Un silo se reconoce por su correo. Dos áreas que están a tres metros se escriben con copia a los dos jefes y con la fecha subrayada. El tono es de trámite. Nadie se levanta a preguntar.
El cliente lo nota antes que nadie. Queda en medio del traspaso. Cuenta su historia otra vez, porque quien lo atiende hoy no tiene lo que se dijo la semana pasada. Pide algo sencillo y la respuesta llega tarde. El dato vive en otra área y hay que ir a pedirlo de buena voluntad.
Después está la junta. Cada quien llega con su versión del avance. Un área trae su hoja de cálculo, otra trae lo que recuerda y la tercera trae lo que el cliente le dijo por teléfono. Media hora se va en ponerse de acuerdo sobre qué fue lo que pasó. La decisión se queda en el aire.
Toda la información de la empresa pasa por una sola llave de paso, y esa llave la abren las mismas dos personas. Cuando esas dos están en otra junta, todo se atora.
Eso tiene costo y hay quien lo midió. En una investigación de Gartner con directivos, citada por Harvard Business Review en 2024, 78% dijo que colaborar se les volvió un lastre2. Demasiadas juntas, demasiadas opiniones y nadie con autoridad clara para decidir.
Un silo maduro se ve bien en el reporte.
Ventas cerró su número. Operación cumplió sus tiempos. Servicio bajó sus quejas. Cada área en verde, con su gráfica y su comentario. Y el resultado del conjunto no se movió.
Cada área mejora lo suyo empujando trabajo a la de al lado. Ventas promete una fecha que operación no puede sostener. Operación la sostiene recortando algo que servicio va a pagar en quejas el mes que entra. Servicio baja las quejas dejando de escalar lo que se rompe. Los tres reportes son ciertos y los tres cuentan una historia distinta de la misma empresa.
Debajo de eso hay algo más elemental. En un estudio de Gallup con empleados de Estados Unidos, el tipo de objetivo más común es el individual, con 58%, contra 36% de objetivos de equipo y 19% ligados al cliente3. Los propios jefes que reparten esos objetivos dicen que los de equipo y los de cliente pesan más.
Ninguno de esos estudios se hizo en México y las cifras no se importan. Lo que cruza la frontera es el mecanismo. Cada quien es evaluado por lo suyo y el resultado del conjunto no aparece en el reporte de nadie.
Un programa de comunicación no mueve la aguja. Tampoco una plática motivacional de dos horas. La gente sale contenta el viernes. El lunes vuelve al mismo diseño.
Lo primero que hemos visto funcionar es un resultado compartido y medible. Un solo número que se mueve nada más si dos áreas se ponen de acuerdo. Un número que aparece en el reporte de las dos y que ninguna alcanza sola.
Lo segundo son rituales de gestión con dueño. Día, hora y quién los abre. Y qué se decide ahí. Se cumplen porque están en el calendario y alguien los agendó, como cualquier cita que sí se respeta.
Lo tercero es información que cruza sin pedir permiso. Que el dato del cliente no viva en el correo de una persona. Que lo que se acordó el martes se pueda consultar el jueves sin depender de la memoria de nadie.
Ese es el trabajo de organización y liderazgo, y el orden importa. Primero medimos dónde se atora la empresa, luego diseñamos la estructura y los indicadores, y al final desarrollamos a quien va a operarlos. Cuando eso queda instalado, la junta deja de ser el lugar donde se reporta y vuelve a ser el lugar donde se decide.
Hay una prueba barata para saber si esto está pasando. Se elige un cliente cualquiera, se sigue su caso de principio a fin y se cuenta cuántas veces la información se detuvo esperando a que alguien la pasara. No hace falta un diagnóstico para eso. Basta una tarde y la disposición de anotar lo que salga.
El número que sale de ese ejercicio suele ser más alto de lo que la dirección esperaba. Ahí es donde se está yendo el rendimiento. Por eso la primera medición se hace sobre el recorrido de un cliente y no sobre el organigrama.
En el blog hay más sobre por qué las juntas no deciden, que es el mismo problema visto desde la sala de juntas. Cuando queda la duda de si esto le pasa a una empresa en concreto, se puede platicar con quien la vive todos los días.
Sobre el mismo hilo escribimos de estructura organizacional y de comunicación organizacional.
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