Cuatro síntomas de una estructura organizacional que ya no le queda a la operación, cómo mapear decisiones y qué cambia al reasignar autoridad.
Una empresa que ya rediseñó su organigrama dos veces puede seguir operando igual que antes. Cambian los nombres de las áreas y las líneas de reporte. Las decisiones siguen pasando por las mismas dos personas de siempre.
Nos encontramos seguido con esa situación. Quien dirige mandó hacer un organigrama nuevo porque la operación se atoraba. Meses después, la operación se atora en los mismos puntos. La razón es que el organigrama muestra quién reporta a quién y no muestra quién decide qué. La segunda pregunta es la que traba a la operación.
La estructura le queda chica a una empresa mucho antes de que alguien la revise. Los avisos se repiten y los hemos visto en empresas de giros muy distintos entre sí.
Con dos de estos cuatro síntomas presentes, la estructura ya dejó de servir a la operación. Con los cuatro, la empresa depende de que quien dirige esté disponible para cada decisión del día.
Un rediseño típico empieza con el dibujo. Se juntan las áreas parecidas y se crea una dirección nueva. Se reparten los reportes directos para que nadie tenga más de siete. El resultado se presenta en una junta y se manda por correo.
Hemos visto ese ejercicio terminar con un organigrama limpio y los mismos cuellos de botella. La razón es que las decisiones nunca se tocaron. El gerente nuevo tiene un título, pero la gente sigue subiendo a preguntar a quien dirige. Quien dirige sigue contestando porque nadie escribió que esa decisión ya cambió de manos.
El organigrama se puede cambiar completo sin tocar una sola decisión. Eso es lo que pasa en la mayoría de los rediseños que nos toca revisar.
El trabajo empieza con una lista de las decisiones que la empresa toma de manera recurrente. Precios y descuentos. Contrataciones y despidos. Compras arriba de cierto monto y excepciones a un cliente. Prioridad entre proyectos y cambios en un proceso. En una empresa mediana salen entre veinte y cuarenta decisiones de este tipo.
Para cada decisión se responden cuatro preguntas. Quién la toma hoy en la práctica y quién debería tomarla. Quién tiene que opinar antes y quién tiene que enterarse después. Las respuestas se sacan platicando con la gente que vive cada decisión. Hemos visto pocas empresas donde el manual de puestos coincida con lo que la gente contesta.
Después se compara la versión oficial con la real. Ahí aparecen tres tipos de decisión que explican la mayoría de los atorones.
Esa comparación es la radiografía antes de la receta. Con él se ve qué hay que cambiar, y en la mayoría de los casos el organigrama puede quedarse como está.
Reasignar autoridad es escribir quién decide cada cosa y con qué límites. Se escribe y se comunica. Un gerente de compras aprueba hasta cierto monto sin consultar. Una coordinadora de servicio autoriza una excepción a un cliente bajo tres condiciones. Un director de área contrata a su gente sin que la decisión pase por dirección general.
Cada asignación trae tres piezas. El límite en monto o en alcance, la persona que tiene que enterarse y la regla para el desacuerdo. Sin la tercera pieza, la decisión regresa a quien dirige a la primera diferencia de opinión.
Quien dirige también tiene trabajo, porque tiene que dejar de contestar las preguntas que ya no le tocan. Hemos visto que esa es la parte que más cuesta. La gente sube a preguntar por costumbre. La respuesta tiene que ser la misma cada vez y mandar a la persona que ahora decide. Después de unas semanas, la gente deja de subir.
Lo que cambia en la operación se nota en las primeras semanas. Las juntas de dirección se acortan porque llegan menos temas. Los mandos medios empiezan a resolver lo que antes subía. Quien dirige recupera tiempo para lo que solo esa persona puede hacer, con el mismo organigrama de antes.
Rediseñamos el sistema de venta de una desarrolladora inmobiliaria con departamentos de alto valor. Cada asesor decidía su propio recorrido, su propio discurso y su propio seguimiento. Los inversionistas llegaban con miedos reales y el proceso de venta los ignoraba. No decían que no. Dejaban de contestar.
El problema era de estructura. La decisión de cómo vender vivía en cada asesor por su lado. Nadie tenía la autoridad para definir un solo proceso de venta y sostenerlo en el tiempo. El organigrama comercial estaba completo y esa decisión no tenía dueño.
El trabajo duró ocho meses y fue sobre el proceso y sobre quién decide en él. Definimos un solo sistema de venta, con sus momentos, sus responsables y sus límites. Las ventas subieron 20% y el abandono de inversionistas bajó 38%. El sistema se volvió replicable a otros desarrollos de la misma empresa porque ya no dependía de cada asesor.
Cuando las decisiones siguen subiendo después de un rediseño, la pregunta pendiente es quién decide qué en la práctica. Eso se responde con un diagnóstico organizacional que mapea las decisiones recurrentes y las compara con el organigrama. Explicamos cómo abordamos ese trabajo en consultoría organizacional.
Ese diagnóstico es la primera parte del acompañamiento que hacemos en organización y liderazgo. Cuando la duda es por dónde empezar en un caso concreto, se resuelve mejor en una plática con quien dirige esa operación.
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