La línea de visibilidad que parte un servicio en dos pisos, los tres lugares donde se rompe y cómo se ve el trabajo de rediseñarlo.
Las empresas diseñan su producto con cuidado. Diseñan su comunicación con más cuidado todavía. Se discute el color de un botón durante una semana entera y está bien que así sea.
El servicio que va alrededor rara vez pasa por esa mesa de trabajo. Nadie se sienta a decidir cómo se recibe a un cliente nuevo. Nadie escribe qué se le dice cuando algo se retrasa, ni quién levanta el teléfono si la persona de siempre salió de vacaciones.
Eso se resuelve solo, todos los días, con la buena voluntad de quien atiende ese día.
La buena voluntad funciona. Funciona muy bien mientras esa persona esté en su lugar. El problema rara vez es la gente. Lo que falla es el sistema que se armó por inercia alrededor de ella.
La buena voluntad no se reparte entre tres turnos ni se pone en el calendario. El día que esa persona se enferma, la promesa se cae y nadie se entera. En el reporte del mes no aparece esa columna.
Lo que hemos visto en empresas medianas de servicios es que la operación entera descansa en dos o tres personas que se saben todo. Nadie escribió lo que esas personas saben. El día que una sale de vacaciones, el resto adivina.
El diseño de servicio parte de una idea de los años ochenta publicada en la revista de negocios de Harvard1. Todo servicio tiene una línea de visibilidad, y esa línea lo parte en dos pisos.
Arriba está lo que el cliente ve. El correo que llega, la llamada, la persona que abre la puerta, el documento que se firma. Abajo está lo que ocurre para que eso de arriba suceda. Quién preparó ese documento, con qué información, en cuánto tiempo y a quién se lo pidió.
Diseñar un servicio es escribir los dos pisos, momento por momento. Después se acomoda el de abajo para que sostenga lo que se prometió arriba.
Suena obvio dicho así. Muy pocas empresas lo tienen escrito en algún lado.
Lo interesante aparece al dibujarlo. Lo que el cliente sufre arriba se rompe abajo. El traspaso entre dos áreas que no se voltean a ver. El silencio de tres semanas después de mandar la propuesta, que arriba se lee como desinterés y abajo era un correo sin dueño. La información que nunca le llegó a quien atendió ese día.
El cliente lo lee como falta de ganas. La causa suele ser un campo que nadie llenó en una hoja de cálculo.
El primero es el traspaso entre quien vende y quien entrega. Quien vende prometió una fecha. Quien entrega se entera de esa fecha cuando ya empezó el proyecto. El cliente escucha dos versiones y decide que lo engañaron.
El segundo es la espera sin instrucción. El cliente mandó algo y nadie le confirmó que llegó. Adentro alguien lo está trabajando. Afuera parece que se perdió.
El tercero es el final. El proyecto se acaba cuando se acaba el alcance. Se manda el último entregable, se agradece por correo y ahí queda en el aire.
Los tres se arreglan con la misma herramienta. Un momento con dueño, con fecha y con una instrucción escrita de qué decirle al cliente.
Cuando la experiencia no mejora, el instinto es medir más. Otra encuesta al cerrar la llamada. Otra estrellita al final del correo. Otro reporte mensual que nadie abre completo.
Nos encontramos seguido con empresas que ya miden en varios canales a la vez y no saben qué hacer con lo que sale. Los indicadores se eligieron porque son los que se usan en el sector. Nadie preguntó qué se iba a mover con ellos.
Un número sirve cuando alguien tiene la instrucción de actuar si se mueve. Sin dueño y sin instrucción, se queda en la presentación mensual.
La prueba es corta. Por cada número que se reporta hay que poder decir quién lo mira, cada cuándo y qué hace si baja. Los que no pasan esa prueba se pueden dejar de recoger.
El trabajo real se ve menos elegante de lo que suena. Empieza por recorrer el servicio como lo recorre un cliente, del primer contacto hasta la factura. Pedir una cotización. Esperar la respuesta. Anotar cuánto tardó, qué decía y qué quedó en el aire.
Después se habla con quien contesta, con quien produce y con quien cobra. Se les pregunta qué información les llega, en qué formato y qué les falta para no tener que adivinar. Ahí salen las cosas que nunca llegaron a un reporte, porque cada quien resolvió su parte como pudo y siguió.
Hay una pregunta que destraba esas conversaciones. Qué necesitarían saber para responderle a un cliente sin preguntarle antes a otras dos personas. La respuesta suele ser corta y suele llevar años sin llegar.
Con eso se escribe el plano de los dos pisos. De ahí sale el quiebre que explica buena parte de las quejas. Un cuello de botella en un área que ni siquiera atiende clientes. Un momento donde el cliente se queda esperando y nadie tiene la instrucción de escribirle.
Ese momento se rediseña y se prueba con clientes de verdad, no en una presentación. Se corre con dos o tres casos, se mide qué cambió y se ajusta lo que haga falta.
Cuando ya jala, se escribe cómo se hace, quién lo hace y qué pasa el día que esa persona no está. Es la parte aburrida del asunto. Sin eso, el servicio vuelve a depender de quién esté de turno.
Ese documento tiene que caber en pocas hojas y vivir donde la gente trabaja. Un manual de cien páginas en una carpeta compartida no lo abre nadie.
Capacitar sin rediseñar no cambia el resultado. El curso enseña lo correcto y el proceso sigue siendo el de antes. Los talleres sirven, y hemos dado varios, cuando el proceso ya está acomodado.
Ese es el trabajo que hacemos cuando una empresa quiere más clientes sin contratar a más gente para apagar incendios. Ya escribimos antes sobre lo que pasa cuando la experiencia se deja a la improvisación, en la experiencia que nadie diseñó. Hay más sobre lo mismo en el blog. Cuando la duda es por dónde empezar en un caso concreto, se resuelve mejor en una plática con quien vive esa operación todos los días.
El primer paso cabe en una semana. Tomar el servicio que más se vende y escribir, momento por momento, qué ve el cliente y qué pasa abajo para que eso suceda. Los renglones donde nadie puede decir quién hace qué son por donde se empieza.
Equipo Flow
