Un kickoff sirve para decidir qué va a dejar de hacer la empresa. Agenda de dos días, errores que se repiten y cómo se conecta con la planeación.
Un kickoff se juzga por la lista con la que sale el equipo, no por la que entra. Si la lista de prioridades salió igual de larga, la empresa hizo un desayuno con presentaciones.
Lo que hemos visto en marzo, en empresas que hicieron su junta de arranque en enero, es una operación hasta el tope y una lista de prioridades que ya nadie voltea a ver. Nadie hizo nada mal. Se hizo la junta que todo mundo hace.
Un kickoff sirve para decidir qué va a dejar de hacer la empresa este año. El video, la comida y el discurso caben en una posada.
Las prioridades nuevas se apilan encima de las del año pasado. La operación agarra lo que quedó hasta adelante, que es lo urgente.
Por eso la prueba se hace a la salida. Una lista más corta, con nombre y fecha en cada renglón, es el resultado. Lo demás es asistencia.
Hay una medición que explica por qué esto pesa tanto. Gallup pregunta cada año a trabajadores de Estados Unidos qué tan claro tienen lo que se espera de ellos. En la primera mitad de 2026, 49% dijo estar muy de acuerdo con que lo sabe. El máximo fue 61% en 2015.1 Es un dato de Estados Unidos y de empresas de todos los tamaños. Lo que cruza la frontera es la pregunta y no el número. Cuando la mitad de la gente no tiene claro qué se espera de ella, una lista de doce prioridades la entierra.
Un kickoff que jala cabe en dos días. Lo demás es relleno.
El primer bloque es la lectura del año anterior con datos. Se cuenta lo que hay, como en un corte de caja. Cuántos clientes entraron y cuántos volvieron. Qué se prometió el año pasado y qué se cumplió. Dónde se atora la operación y cuántas veces al mes. Las anécdotas se quedan afuera de este bloque, porque sin datos en la mesa gana la historia mejor contada.
Conviene traer también lo que ve la gente de primera línea. Ellos saben dónde se pierde el tiempo y rara vez llegan a la junta donde se decide qué dejar de hacer. Basta con mandarles una pregunta antes del kickoff y llevar las respuestas al salón.
El segundo bloque es el recorte. Ahí se cae la mayoría de los kickoffs. Cada área llega con su lista y defiende cada renglón, porque el renglón es suyo. Recortar lo propio duele. Por eso la regla se acuerda antes de entrar. Cuántas prioridades caben para la empresa completa, y quién tiene la última palabra si no hay acuerdo.
Hace tiempo platicamos con una empresa de servicios que lleva más de veinte años vendiendo bien. Tres socias, sin estructura formal y sin una lista compartida de prioridades. Una de ellas lo dijo en la primera llamada. Sabía qué había que cambiar y no podía decidirlo sola. En empresas con varios socios el cuello de botella rara vez es saber qué está mal. Está en ponerse de acuerdo sobre qué se suelta primero.
El tercer bloque son los compromisos. Cada prioridad que sobrevivió al recorte sale con un dueño, una fecha y un número que dice si se cumplió. Un dueño con nombre y apellido, no un área. Una fecha, no un trimestre. Sin eso la prioridad se queda en el aire y en marzo ya no es de nadie.
Dos encuestas de Deloitte del mismo año dan el tamaño del problema. En la global a la alta dirección, siete de cada diez dijeron que su estrategia principal para los próximos tres años es ser rápidos y ágiles.2
La otra es a directores de estrategia. Más de la mitad dijo que maneja demasiadas prioridades con muy poco tiempo, y solo 35% dijo que decide o codecide sobre las prioridades principales.3
Las dos son encuestas globales y Deloitte no detalla la muestra por país, así que las cifras no se importan a México. El mecanismo sí viaja. Se pide agilidad en el salón y la decisión de qué soltar se queda en otro lado.
El primero es confundir el kickoff con la posada. Se contrata al conferencista, se hace la dinámica y la gente sale con energía. En marzo la energía se acabó y la lista sigue igual de larga.
El segundo es leer el año con lo que cada quien recuerda. Lo que cada quien recuerda es lo último que le pasó.
El tercero es la lista de doce. Doce prioridades no se persiguen al mismo tiempo. La operación las cuelga en la pared y sigue apagando incendios, que es lo único que tiene dueño y fecha.
El cuarto es salir sin dueño. Se aprobó la prioridad, todos asintieron y nadie se la llevó al escritorio.
El quinto es no volver. El kickoff se hace en enero y se revisa en el kickoff del año siguiente. Doce meses es mucho para enterarse de que algo se atoró en febrero.
La planeación estratégica dice a dónde va la empresa en tres o cinco años. El kickoff dice qué se hace este año para acercarse y qué se suelta. Se confunden porque ocurren en el mismo salón y con la misma gente.
Sin planeación estratégica, el kickoff se vuelve una lista de deseos por área. Con planeación y sin recorte, el documento se presenta en enero y se vuelve a abrir en diciembre.
Nosotros lo trabajamos en ese orden. Primero medimos dónde se atora la empresa, con datos y no con lo que cada quien recuerda. Luego diseñamos la estructura y los rituales de gestión que sostienen lo acordado. Un dueño por prioridad, una fecha y una junta mensual donde se revisa lo que se movió. Y acompañamos a quien dirige en la parte que más cuesta, que es decir que no a lo que también parece importante. Ese es el trabajo que compartimos en organización y liderazgo.
Antes de entrar al salón.
Día uno.
Día dos.
Después.
En el blog hay más sobre por qué las juntas no deciden y sobre lo que se juega en un evento de fin de año. Cuando la duda es cómo armar el kickoff de una empresa en concreto, eso se resuelve platicando con quien la dirige.
La hoja que sale del salón cabe de un solo lado. Arriba, tres prioridades con dueño y fecha. Abajo, la lista de lo que este año no se va a hacer. Esa segunda lista es la que le cambia el año a la operación.
Equipo Flow
