El proceso nuevo se aprobó, se comunicó y no se usa. Lo que falta casi nunca es convencimiento. Falta un plan concreto y un camino que sea el fácil.
Se decidió cambiar algo: el proceso de seguimiento a prospectos, la forma de documentar un proyecto o la herramienta para reportar avances. Se discutió, se aprobó, se comunicó y se mandó por escrito. Unas semanas después la mayoría sigue haciendo lo de antes, y el cambio se atora ahí. Nadie se opuso. Nadie lo adoptó.
La lectura de cajón es resistencia al cambio, y la respuesta de cajón es repetir el mensaje con más fuerza. Las dos fallan porque el equipo ya está convencido. Lo que falla es cómo decide la gente cuando ya está convencida.
En 1988 una serie de experimentos mostró que cuando una opción se presentaba como la que ya estaba en marcha, la gente la elegía mucho más que cuando se presentaba como una alternativa igual a las demás. Y el efecto crecía con el número de opciones1.
En una empresa, el proceso viejo siempre es el que ya está en marcha. No porque sea bueno. Porque es el único que no exige ninguna acción para seguir existiendo. El nuevo, en cambio, exige recordar, aprender, equivocarse frente a otros y soltar algo que ya funcionaba a medias. En 1991 se describió por qué pesa tanto: lo que ya tenemos vale más por el hecho de tenerlo, y una pérdida pesa más que una ganancia del mismo tamaño2. Cambiar de proceso se vive como perder el viejo, no como ganar el nuevo.
El hallazgo que más cambia la práctica es de 1999, cuando se revisaron decenas de estudios sobre la distancia entre querer hacer algo y hacerlo. La distancia se cerraba con un tipo específico de plan, del tipo "cuando pase esto, hago esto otro". Y el efecto era mayor justo en las conductas fáciles de posponer3.
En 2010 se probó fuera del laboratorio. Se llamó a miles de personas antes de una elección. A unas les recordaron la importancia de votar. A otras les pidieron describir a qué hora irían, desde dónde y qué estarían haciendo antes. Solo el segundo grupo fue más a votar, y el efecto fue mayor en quienes vivían solos, es decir, en quienes no tenían a nadie en casa que les ayudara a convertir la intención en plan4.
En la oficina, "a partir del lunes usamos el proceso nuevo" es una intención que queda en el aire. "Cuando cuelgue con un prospecto, antes de abrir otra cosa, registro el resultado en el campo nuevo" es un plan. La primera se comunica. La segunda se adopta.
En 2011 pidieron a personas armar muebles, hacer figuras de papel y construir con bloques, y después midieron cuánto valoraban el resultado. Valoraban más lo que habían armado que un objeto idéntico hecho por otro, y el efecto desaparecía cuando no lograban terminar5. Le llamaron efecto Ikea.
La mayoría de los cambios en una empresa llegan terminados. Alguien los diseñó, alguien los aprobó y el equipo los recibe en una junta. No hay nada propio que defender. Cuando el equipo participa en definir cómo se implementa, no si se implementa, porque eso ya se decidió, el proceso pasa a ser suyo. Y lo suyo se defiende. Por eso lo que entregamos nunca llega cerrado del todo. El equipo termina de aterrizar cómo se opera.
Hay un último factor que rara vez se voltea a ver: lo que cuesta leer el proceso. En 2008 se imprimió la misma receta en una tipografía fácil de leer y en una difícil. Quienes la leyeron en la difícil calcularon que la tarea tomaría más tiempo y tuvieron menos ganas de hacerla6. No cambió la tarea. Cambió lo que costaba leerla.
Un proceso nuevo documentado en veinte páginas hace que el proceso entero parezca más pesado de lo que es, y la gente se queda con lo viejo por inercia. Una hoja pegada junto al monitor le gana al manual.
Cambiar la opción por defecto, no el discurso. Si el proceso viejo sigue disponible, sigue siendo el que está en marcha. El camino nuevo tiene que ser el que aparece primero, el que la herramienta abre sola, el que se revisa en la junta semanal.
Convertir el acuerdo en un plan de "cuando pase esto, hago esto otro". Con cada quien, por escrito, para su situación concreta. Parece burocracia, y es el mecanismo que cierra la distancia entre la intención y la conducta.
Dejar algo por construir. El qué se decide arriba. El cómo se decide con el equipo. Una parte del proceso diseñada por quien lo va a ejecutar se sostiene mejor que un proceso perfecto que nadie siente propio.
Que se lea en un minuto: una página, en el lenguaje de quien lo ejecuta, con el primer paso claro. Lo demás puede vivir en un anexo.
Y una meta específica. En 2002 se resumieron 35 años de estudios con un solo resultado estable. Las metas específicas y exigentes producen mejor desempeño que "hagan su mejor esfuerzo"7. "Adoptar el proceso" no es una meta. "El cien por ciento de las llamadas de esta semana registradas en el campo nuevo" sí lo es.
En organización y liderazgo acompañamos justo ese tramo. El diseño del cambio ya existe. Lo que falta es la parte donde el equipo lo convierte en costumbre. El marco completo está en la guía de economía del comportamiento para empresas y los términos, de statu quo a efecto Ikea, en el glosario.
Un cambio aprobado que no se adopta no habla de la actitud del equipo. Falta el camino entre el acuerdo y la conducta, y ese camino cabe en una hoja y se dibuja en una semana.
Sobre el mismo hilo escribimos de desarrollo organizacional y de gestión del desempeño.
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