Cultura organizacional: lo que la empresa tolera

Una empresa puede tener los valores impresos en la recepción y una operación que los contradice a diario. El cartel dice respeto y las juntas empiezan tarde. Dice orientación al cliente y una queja tarda una semana en llegar a quien puede resolverla. Esos valores no son falsos. Describen una intención.

Nos encontramos seguido con esa distancia, en empresas de todos los tamaños. La cultura está en lo que el equipo hace cuando nadie lo está viendo y en lo que la empresa tolera sin consecuencia. Con esa definición se puede trabajar, porque las dos cosas se pueden observar.

Qué es la cultura organizacional en la práctica

La definición que usamos en los proyectos tiene dos partes. La primera es la conducta que se repite sin que nadie la pida. La segunda es la conducta que se tolera sin que nadie la corrija. Una empresa donde la gente contesta correos fuera de horario tiene una cultura de disponibilidad permanente. El manual puede decir otra cosa.

Esa definición saca a la cultura del terreno de los adjetivos. Colaborativa, ágil o cercana son palabras que no se pueden medir. Una conducta que se repite sí se puede contar. Una conducta tolerada también.

La cultura decide cosas que nadie le atribuye. Decide si un problema se reporta o se esconde. Decide si un mando medio toma una decisión o la sube. Decide cuánto tarda un cliente en recibir una respuesta cuando el proceso no la contempla. Por eso la tratamos como parte del diagnóstico organizacional y no como un tema aparte de recursos humanos.

Tres capas que se pueden observar

Para hacer visible la cultura la separamos en tres capas. Las tres se ven desde afuera sin preguntarle a nadie qué siente.

• Rituales. Lo que la empresa repite en calendario. Las juntas, las revisiones, el cierre de mes y la manera de recibir a alguien nuevo. Qué se celebra y qué se pasa por alto.
• Decisiones. Quién decide qué en la práctica, cuánto tarda cada decisión y cuántas suben a dirección sin necesidad. Cuando dos áreas creen que la misma decisión es suya, aparecen los silos organizacionales.
• Consecuencias. Qué pasa cuando alguien cumple y qué pasa cuando alguien no cumple. Cuando en los dos casos no pasa nada, la regla escrita dejó de tener costo.

Las tres capas se alimentan entre sí. Una junta semanal donde nadie decide deja las decisiones en el aire. Sin decisión, nadie carga con el resultado. Hemos visto que la gente ajusta su conducta a lo que sí tiene costo. Por eso la capa de consecuencias pesa más que las otras dos. Ese patrón de juntas lo tratamos en por qué las juntas no deciden.

Cómo medir la cultura sin encuesta de clima

La encuesta de clima mide lo que la gente dice sentir. Sirve para eso. Para ver la cultura hay que mirar lo que la gente hace, y eso se mide con otros instrumentos. Nosotros usamos cuatro.

• Observar juntas reales. Nos sentamos en tres o cuatro juntas recurrentes sin intervenir. Contamos cuántas decisiones se toman, cuántas se posponen y quién habla.
• Rastrear diez decisiones recientes. Desde un descuento hasta una contratación. Seguimos dónde nació cada una, por cuántas manos pasó, cuánto tardó y quién la cerró.
• Contar excepciones. Cuántas veces en un mes se rompió una regla escrita y qué pasó después. Ese conteo muestra qué reglas siguen vigentes en la práctica.
• Platicar con la gente nueva. Quien lleva menos de seis meses todavía compara con su empresa anterior. Les preguntamos qué les sorprendió y qué aprendieron a no hacer.

Con esos cuatro instrumentos sale una radiografía de la cultura real en dos o tres semanas. Nadie tiene que contestar un cuestionario anónimo. Lo que sale se compara con lo que dicen los valores. La distancia entre las dos versiones es el punto de partida del trabajo.

En ese ejercicio también aparece si la gente se siente segura para reportar problemas. Cuando las excepciones se esconden en lugar de reportarse, el equipo ya aprendió que hablar cuesta. Sobre eso escribimos en seguridad psicológica.

Qué cambia en un sprint y qué tarda años

Un sprint de tres meses alcanza para cambiar rituales y una parte de las decisiones. Hemos visto que eso mueve la operación más de lo que la gente espera. No alcanza para cambiar creencias. Las creencias tardan años y se mueven cuando las consecuencias se sostienen el tiempo suficiente.

Lo que cabe en un sprint tiene tres piezas.

• Rediseñar las juntas recurrentes. Cada una con dueño, agenda y una decisión esperada al final.
• Escribir quién decide qué y con qué límites. Comunicarlo a toda la empresa y dejar de contestar las preguntas que ya cambiaron de manos.
• Definir dos o tres consecuencias visibles para lo que hoy se tolera. Aplicarlas desde la primera semana, sin excepciones.

Lo que tarda años son las creencias.

• Que la gente crea que reportar un problema no le cuesta el puesto.
• Que los mandos medios decidan sin voltear a ver a dirección.
• Que los valores escritos describan lo que la empresa hace de verdad.

La segunda lista depende de la primera. Sin cambios en rituales, decisiones y consecuencias, la creencia no se mueve. Con esos cambios sostenidos, la creencia se ajusta después de un tiempo. Quien dirige carga con la parte más pesada, porque cada excepción que deja pasar regresa la operación a la cultura anterior. Ese punto se cruza con lo que escribimos en por qué el equipo no adopta el cambio.

El caso de un coworking diseñado desde cero

Diseñamos la operación completa de un coworking antes de que abriera. No había modelo operativo ni organigrama ni experiencia definida. Fueron seis meses de diseño y las tres cosas se definieron desde cero. Con eso quedaron fijos los rituales de operación, quién decide cada cosa y qué pasa cuando algo no se cumple.

La cultura se armó con esas tres capas desde el primer día. El coworking llegó a punto de equilibrio en menos de ocho meses. Siete años después sigue operando con el mismo modelo. Hemos visto que diseñar la cultura antes de operar cuesta menos que corregirla después. Pocas empresas tienen esa oportunidad. La mayoría llega con una cultura ya formada y el trabajo empieza por hacerla visible.

El paso siguiente

Cuando los valores dicen una cosa y la operación hace otra, el primer paso es medir la distancia con las tres capas. Ese trabajo es la primera parte del diagnóstico organizacional. Explicamos cómo lo abordamos en consultoría organizacional.

El diagnóstico abre el acompañamiento que hacemos en organización y liderazgo. Cuando la duda es por dónde empezar en un caso concreto, se resuelve mejor en una plática con quien dirige esa operación.

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